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做战术规划的主张，让企业中高层从今天的事务中抽身出来，去寻找“明天的业务”。由于企业要想获得营收和利润的急剧增长，不是解决“昨天业务”的问题，而是抓住“明天的机遇”。所谓不要用战术上勤恳覆盖战术上的懈怠，说的就是这个意思。

而好的战术，时时诞生于对共识的英勇质疑，与“昨天业务”自动背离。它不仅要求决策者具备穿透表象的洞察力，尤其是接受巨大不确定性的勇气，以及甘于在短期内被质疑，被diss的压力。

这也是BLM步骤论格表强调“辅导力”的原因。BLM全称是：Business Leadership Mode。模型的顶层就是辅导力，贯通“战术造订”和“战术执杏妆。

可见文章《余承东曝华为内部纷争（一）：做成事，没有一幼我是容易的》。

但在现实傍边，好多企业进建华为BLM步骤论，做规划战术成效极度不好。由于受伤企业颇多，因而在坊间BLM还有个别号，叫做：别乱摸Bie Luan Mo。

一家公司高管这样讲述了他们用BLM步骤论进行SP（战术规划）过程：他们花沉金请了某征询公司：“资深的华为工作布景”教员，用BLM步骤论进行战术规划，进行双差分析，会议室里模板强造适配，PPT优美绝伦，墙上刷满“要做XX行业第一”，“XX全面当先”，高管们喝着咖啡谈笑风生，领导江山，激扬模板，粪土同业竞争敌手。大有一副“全国英雄，唯使君与操耳。”最后在激昂的感情裹挟下，造订了：“三年过五十亿，五年过百亿”雄伟战术。

而后在摄像机纪录下：中高层排成四排的行列整整齐齐的站在公司门口，举起右拳声势江山的高喊：“三年过五十亿，五年过百亿！必胜！必胜！必胜！”的山呼海啸下，2023年战术规划圆满落下了帷幕。

他讲得有板有眼，像放电影一样。我听了笑得不能，玩笑到：最后宣誓的排场倒是“很华为”，不外估计了局很不梦想罢？

他一脸惊奇到：“你怎么知路？！”

我半恶作剧半当真路：若是成效好，你就不会来找我了嘛！

其实我做出判断的理由很单一：他们用BLM做战术的起点就错了。

他持续说：“我们依照这个指标调整了组织结构，招兵买马。了局两年后，我们利润为负，裁员30%。”

最后他苦恼的问：是不是BLM适合大公司，而不是我们这样的中幼企业？

《庄子·秋水》里讲过这样一个故事：在战国时期，有一个实力很强的国度叫赵国，它的都城邯郸是个大城市，也是个引领风潮的时尚之都。赵国北边的国度是燕国，燕国实力不如赵国，对赵国百般羡慕。其中，有一个来自燕国寿陵的少年，感触邯郸人走路的姿势出格好看，就特意去邯郸学走路５，也许是赵国人的走路姿势太风度翩翩，他并没有学会，反倒是把自己原来的走路姿势也忘掉了，最后只好爬着回去。

后面形成了一个成语叫做：邯郸学步。进建华为也最怕这样：学的都是表表的大局：术语满天飞，标语震天响；而华为的精华没有学到。

不是BLM不适合中幼公司，而是BLM步骤的精华没有效对。

战术不是设置指标，起点也不是双差分析，终点也不是喊空号。

这位高管听到这里奇路：BLM流程图里，起点就是双差分析啊，为什么你说不是呢？

我们明天进行分析。