在IBM进入；氖背，IBM引进新的职业经理人郭士纳。在诺基亚；氖背，诺基亚找到新的CEO盖洛普；郭士纳在进入IBM之后卖掉了IBM的大厦，而埃洛普呢也卖掉了诺基亚位于芬兰的诺基亚总部;郭士纳大幅裁员，而埃洛普呢也裁员5000；郭士纳沉新调整了IBM的战术方向，而埃洛普也沉新对诺基亚的战术方向进行了定性。并且更有意思的一个细节是：他们都是地点公司领域的表行；嗯，并且相对而已而言啊，那个IBM的郭士纳更是表行，而他原先是在食品公司，而艾洛普是在微软工作，也是沾过仙气的（彼时的微软但是我们所有技术人员的圣地。┑橇司秩词翘焐先思，一个却成功了一个却失败了，郭士纳携带IBM沉振雄风，而埃洛普却和诺基亚潸然泪下;一个被以为是世界第一CEO，一个却将诺基亚带上不归路。

 那么问题来了，用范伟的话来讲：人与人之间的差距为什么这么大呢！

看了各类解读，有人说是战术上失误，有人说用人谬误，有人说被时期遗弃，这也许都没错，但产生这些问题的底子原因是什么
？即战术失误、用人谬误，被时期遗弃的底子原因是什么
？要知路从2007年苹果推出IPHONE到2013年被收购有七年功夫。这七年到底产生了什么
？七年的功夫但是连新婚伉俪都起头痒了的功夫。

大量的资料翻阅和案例解读通知我们，战术失误、用人谬误，被时期遗弃的底子原因是：PPT治理（准则治理）害死诺基亚！埃洛普与郭士纳看似一样的治理行为背后最大的分歧就是：郭士纳是做具体业务治理，而埃洛普只做PPT治理-准则治理。这，就是高手的差距地点。

治理的实际就是上行下效，老板做具体业务治理，各人的指标表都聚焦于业务，业务当然发展的好；老板只做准则治理各人都造作优美PPT，筹备汇报，欺上瞒下，都不会关注产品，了局当然糟糕。

 IBM的郭士纳不仅仅造订战术指标，并且身段力行，不但安插工作并且推动执行，不是坐在总部大楼的会议室里听取胶片演示（他极度反感高层播放胶片，甚至划定胶片不能多于10P），而是飞到IBM各部和基层员工互换、听取他们的定见。他不但说要以客户为中心，并且亲自去造访客户，倾听他们对IBM的建议和品评，他甚至在欧洲总部访谈的时辰发现员工都是他们老板铺排好的，将欧洲的老板给开除掉。

郭士纳说：我所谓的高级经理，就应该是深挖细节，每天致力于解决问题以及言传身教的人，而不仅仅是一个头衔；更不是一个传声筒；他们对最终的了局占有所有权和承担幼我责任的人，并且要把自己当作一个推动者，而不是组织架构上一个至高无上的人。在郭士纳担任IBM CEO的九年里，会见了无数IBM的客户，贸易同伴以及员工，飞行里程达到了100万英里！郭士纳说：“我不以为你坐在办公室里，就能够成功的治理好自己的企业。”

可见郭士纳不仅仅是个掌舵者，他还是鼓手，是一个身段力行的实际者。辅导若是辅导玩真的，中高层必然不敢欺上，更不敢瞒下。

其实何止郭士纳，优良的CEO 都是这样，譬如GE的杰克韦尔奇，譬如苹果的乔布斯，华为的任正非。乔布斯从来不允许下属在他刻下播放PPT，他说若是一幼我的思想不能在白板上说明显就不用说了。任正非在公司干部会议上屡次强调：“我们要让那些只做准则治理、宏观治理，不深刻现实，不合监管掌管任的干手下岗。”

而另表一个是只做PPT治理啊，所谓PPT治理就是只做准则治理，高层经理时时都是主持人，而不是一个行动者。他们把工作组织铺排下去，听取优美的PPT汇报，凭据汇报赐与评价下达“批示”。

他们造订他们想要的指标，但很少思考这些指标的可行性和合理性，听取汇报，而后痛骂一顿而后卷铺盖。典型代表就是中国鸦片战争时辰的天朝天子，坐在高高的庙堂上发一路一路的旨意，要求前列将士英勇击敌，以助国威，而后进杏装奖罚”。了局敌国快打到北京了，路光听到的还是节节成功的喜报，还嘉奖无数人。

多么嘲讽。∽邢赶胂氚Ｂ灞榧捌渲卫聿愫臀颐翘斐奶熳雍纹湎嘞癜。∽诠咀懿坷镌於┬畚暗募ぐ喝诵闹副，而后铺排下去，听取去他们想听取的汇报，当然中高层也会以他们想听取的方式汇报。如过后一位前诺基亚的一位销售代表“如把雷赛和GF的调查汇报的市场占有率作为第一查核放进了各级经理的KPI中，我们天天找他们作假。气球都吹到39%多（2008年1季度），纯属扯淡，底子没有。”一位中层经理说：“信息未能上达。高管都被蒙在鼓里……我记得这样的例子：当我做一个图表时，我的上级通知我把数点向右移动，这样才不会被骂。而后，我的上级去向高层展示。”

这种吹气球和移数点的做法和天朝的做法何其相象啊，可这刚好就是好多公司的存在的景象。埃洛普们么天想的都是雄伟的指标，关关塞班部门、终止和Intel的MeeGo、回绝安卓，和微软在WP上合作，所有人想的都是雄伟的指标，但他们不是行动者，不是问题的推动者。我想诺基亚的埃洛遍及其高层注定没有去站过柜台，注定没去和客户聊过天，看看他们的抱怨是什么，倾听消费者对诺基亚产品的建议和品评是什么。他们注定没有在自己的软件中下下载或上传过软件（若是试过了就知路多难用），我甚至猜测他们注定没用过自己新开发的智能手机，若是他们自己用过的话，这么难用的产品怎么回颁布呢
？

 国内好多公司的高层其实就是诺基亚的埃洛普，他们最初的时辰工作勤恳，专业优良，而后上升到公司中高层，这个时辰他们忽然不知路自己该怎么做了，往往只做造作一个传声筒，做准则治理，以不容置疑的口气讲着那些始终也不会错，但是始终也是没有对事业有具体援手的话;造订那些不切合现实情况的数字，听取那些想听到的汇报，给这些人升职加薪，中层当然投其所好，唯唯诺诺。每次老板说完之后，这些高层时时颔首或装作豁然开朗的样子对老板说：王总真是严害！我想了一个月都没想出来！

在我的征询发现，大无数中国公司都存在这种情况，老板至高无上，治理干部只做准则治理，他们大部门的功夫花在造订雄伟的激昂人心的战术，拍老板马屁，”吹气球和移动数点”，造作优美的PPT，开会，汇报或听取汇报。当然在业务发展好的时辰能够覆盖所有矛盾。但是如同巴菲特讲：只有大潮退下的时辰才知路谁没有穿内裤。当经济不景气竞争强烈业务下滑的时辰也许这些企业就是下一个诺基亚。

所以各位老板，不要只做准则治理，不要只在会议室听取宏伟上的PPT，并且要只做准则治理，做优美的PPT中高层干手下岗！让每个治理干部意识到不是听取汇报者，而是工作的推动者，问题的解决者；不仅是过程的主持者，而是深挖细节、不休优化，言传身教的实际者。不是组织结构图上一个至高无上头衔，而把自己当作是一个对最终的了局占有所有权和承担幼我责任者。